Auteur : leadershipsuisse@gmail.com

Tiré de Lead Like a Guide, Christophe I. Maxwell, 2016

Les guides expérimentés font preuve de 6 traits de leadership :

Premièrement, nous entrons rapidement en relation avec nos clients, caractéristique d’intelligence émotionnelle et sociale. Deuxièmement, nous percevons correctement les conditions qui appellent un changement de style de leadership, et nous effectuons le changement en douceur. Troisièmement, nous habilitons les membres de notre équipe en identifiant et capitalisant sur leurs forces, et nous créons des possibilités de croissance et de développement. Quatrièmement, nous créons un environnement où règne la confiance, en dégageant la confiance grâce à nos propres ressources en tant que guide et en permettant aux membres de notre équipe de se connecter aux leurs et à celles des autres. Cinquièmement, nous veillons avec justesse au bien-être de notre équipe lors de variations de la météo et des conditions de randonnée, évaluant et gérant les risques dans un environnement en constante évolution. Enfin, au-delà de l’objectif d’atteindre le sommet, nous conservons la capacité à garder une vue d’ensemble durant toute l’aventure.

• L’efficacité des leaders repose sur une bonne perception sociale. Nous avons la capacité de rapidement établir des relations positives en étant conscient des motivations, des sentiments, des capacités et des actions de notre entourage. Cette perception est possible grâce à une écoute attentive et une communication honnête. En ce faisant, nous établissons des émotions positives avec les personnes dont nous nécessitons la coopération et le soutien.

• Les leaders emploient plusieurs styles de leadership. Nous choisissons un style plus directif lorsque les conditions le nécessitent. S’adapter à chaque situation est crucial. Nous prenons en main la situation avec fermeté de façon à inspirer confiance. Nous organisons la composition des groupes selon les compétences de chacun/e et nous établissons un rythme posé et régulier.

• Les leaders habilitent les membres de leur équipe. Nous déléguons une partie de notre autorité aux autres en les impliquant dans la prise de décision, en sollicitant leurs avis et leurs suggestions, en les gardant informés et en s’intéressant à eux / elles. Habiliter, c’est enlever certaines barrières.

• La confiance se construit sur la base d’expériences passées, à tout moment.  Il s’agit d’un processus d’observation régulière, à poser les bonnes questions et à avoir une bonne communication. La confiance se fonde sur la nature (les valeurs morales) et l’intégrité.

Le focus est essentiel : ne dire « on y va » que lorsqu’on est complètement prêt et engagé.

• La gestion du risque consiste à anticiper des problèmes, à prendre des décisions réfléchies et avec lesquelles on peut vivre et à décider quelles actions prendre afin de minimiser les risques inacceptables. Il s’agit de prendre du recul et de trouver comment avancer vers la prochaine étape où nous pouvons nous sentir confortable.

Les guides évaluent les risques et les incertitudes liés à la météo, le chemin, les conditions de la montagne et les capacités et la condition de chaque membre de l’équipe de façon à avancer avec le plus de sureté, tout en évoluant dans un terrain constamment menaçant et changeant.

• Un leader efficace sait à la fois quand motiver un groupe à persévérer et quand il est nécessaire d’aider le groupe à changer de direction. Les guides gardent une vision d’ensemble. Nous cherchons les relations entre les choses et adoptons une approche systémique, en identifiant les causes sous-jacentes. Nous regardons vers l’avenir et nous retournons vers les présent afin de trouver des chemins uniques pour atteindre nos objectifs.

La marche alpine nécessite de bouger rapidement et légèrement, avec le strict nécessaire.

tiré de 7 principes inspirés de l’aigle, auteur inconnu.

Les aigles volent seuls et à haute altitude. Ils ne volent pas avec des moineaux, des corbeaux ou d’autres petits oiseaux (Signification : rester à l’écart de personnes à vision limitée, celles qui nous tirent vers le bas. Les aigles volent avec les aigles. Rester en bonne compagnie)

Les aigles ont une vue précise. Ils ont la capacité de se concentrer sur une cible à distance pouvant atteindre 5 km. Qu’importe les obstacles, les aigles gardent leur attention sur leur proie jusqu’à l’attraper. (Signification : avoir une vision et rester concentré, quels que soient les obstacles, et nous réussiront).

Les aigles se nourrissent uniquement de proies vivantes. Ils ne mangent pas des choses mortes. (Signification : ne pas se reposer sur des succès passés et continuer à chercher de nouvelles frontières à conquérir. Laisser le passé là où il repose, dans le passé)

Les aigles adorent les orages. Quand les nuages se forment, les aigles sont excités, ils utilisent les vents des orages pour se hisser plus haut. Lorsqu’il trouve le vent de l’orage, l’aigle utilise l’orage dévastateur et se hisse au-dessus des nuages. Cela donne aux aigles l’opportunité de planer et reposer ses ailes. Pendant ce temps, tous les autres oiseaux se cachent dans les branches et les feuilles de l’arbre. (Signification : faire face aux challenge qui se présentent à nous de front en sachant que nous en sortons plus fort et meilleur qu’avant. Nous utilisons les orages de la vie pour gagner en altitude. Un accomplisseur n’a pas peur de se hisser vers de nouveaux sommets; il savoure les challenges et les utilise à son avantage).

Les aigles testent l’engagement. Lorsque les aigles se rencontrent, ils s’assurent d’établir leur niveau de confiance et d’engagement. (Signification : nous testons les personnes sujettes à partenariat qu’elles soient privées ou professionnelles)

Les aigles se préparent à l’entraînement. Ils enlèvent leur plumage et les herbes du nid afin que les jeunes soient dans l’inconfort en préparation pour le vol lorsque rester dans le nid devient insupportable. (Signification : fuir nos zones de confort qui n’offrent aucune possibilité de grandir)

Lorsque les aigles vieillissent, leur plumage s’affaiblit et ne peut plus le rendre aussi rapide et élevé. Cela rend les aigles faible et pourrait les faire succomber. Alors ils se retirent dans un lieu haut perché dans les montagnes. Là, il retire ses plumes faibles, casse son bec et ses griffes jusqu’à être complètement nu, un processus très pénible et sanglant. Il reste dans sa cachette jusqu’à repousser un nouveau plumage, un nouveau bec et de nouvelles griffes, ce qui lui permet de voler plus haut qu’avant. (Signification : il nous faut parfois se débarrasser d’anciennes habitudes, aussi difficile que cela soit, ces habitudes qui nous encombrent et n’ont plus raison d’être dans nos vie)

Le seul oiseau qui picore un aigle est le corbeau, il s’assoit sur le dos de l’aigle et lui mord le cou. Toutefois, l’aigle ne se bat pas avec le corbeau, il ouvre simplement les ailes et commence à s’élever plu haut dans le ciel. Finalement, le corbeau tombe en raison du manque d’oxygène (Signification : nous identifions les éléments stressant de notre quotidien et nous utilisons notre énergie à agir là où nous avons la plus grande zone d’influence)

Soyons des aigles.

tiré de Eight Paradoxes of Great Leadership, Tim Elmore, 2021

Nous expérimentons un changement d’ère, et non un ère de changements.

Gérer l’incertitude se résume par l’acronyme VICA : Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté.

Les styles de leadership ont évolué du commandant militaire (qui valorise la loyauté par le biais de l’autorité et la soumission) dans les années 1950, au CEO Chief Operating Officer (qui valorise la productivité par la biais d’une vision et de progrès) dans les années 60 et 70, à l’entrepreneur (qui valorise l’innovation en étant le premier et le meilleur) dans les années 80, au coaches (qui valorise la collaboration à travers le travail d’équipe et la morale) dans les années 90, au connecteur (qui valorise la connection à travers l’alignement des individus) dans les années 2000 au leader jardinier poète (qui valorise l’habilitation et la croissance à travers l’interprétation et le développement) aujourd’hui.

En tant que leader poète jardinier, nous nous entourons d’une équipe de leaders, un cercle intime qui est optimal dans sa diversité, ses forces et ses perspectives, tout en partageant une vision et des valeurs communes. Le jardinier poète créée un espace de rencontre pour son équipe et fait preuve de perspicacité face aux idées qui émergent, résume et extrapole les pensées et championne la meilleure. Nous sommes des manieurs de mots et nous articulons cette idée jusqu’à ce que l’équipe dans son ensemble la coopte. En tant que poète, nous communiquons la meilleure idée, qu’elle que soit sa source. Nous lisons la situation, puis la menons. Les gens ont l’autonomie de leurs actes. En tant que jardiniers, nous développons les gens en tant que mentors.

Les leaders modernes qui ont du succès savent accueillir 8 paradoxes :

1.La confiance (énergie, certitude et passion) et l’humilité (authenticité, digne de confiance)

2. La vision (fixer des cibles à atteindre, énergies, reste concentré) et les angles morts (idées non conventionnelles, options)

3. Etre visible (être un modèle, un example) et être invisible (déléguer, habiliter, être un mentor)

4. Etre têtu (tenace, convaincu) et être ouvert d’esprit (s’adapter, être prêt à apprendre, saisir les opportunités)

5. Etre collectif (avoir la vision d’ensemble, être guidé par la mission) et personnel (mener des individus, reconnaître leurs vies)

6. Professeur (écoutez lorsque je parle) et apprenant (j’écoute lorsque vous parlez, chercher des alternatives)

7. Standards élevés (lancer des défis aux gens, motiver vers l’excellence) et pardon avec grâce (créer un environnement sécure, encourager la prise de risque)

8. Opportun (maintenir un compas moral et de valeurs) et intemporel (donner un sentiment de pertinence, de progrès)

traduit de 6 Principles to Build Your Company, Harvard Business Review, 09.2021

L’agilité stratégique, c’est la capacité à améliorer la performance – au delà de survivre, il s’agit de réussir — au-milieu des perturbations. 6 recommandations nous aident à exploiter ces perturbations à notre avantage.

Recommandation 1 : Choisir la rapidité au détriment de la perfection
Les opportunités se présentent durant une crise, et les organisations doivent être prêtes et désireuses d’agir rapidement au détriment de la qualité et de la prévisibilité.

Recommandation 2 : Choisir la priorisation au détriment de la planification

La stratégie est un faisceau de choix élaborés dans des plans stratégiques conçus et approuvés durant plusieurs mois, puis déroulés durant les 3 à 5 années à venir, jusqu’au prochain cycle. Cependant, en temps de crise, un plan stratégique peut rapidement s’avérer une ancre qui enferme une organisation dans une voie qui n’est plus d’actualité. La flexibilité permet une plus grande adaptabilité.

Recommandation 3 : Choisir la diversification et la « marge de manoeuvre efficiente » au détriment de l’optimisation

Beaucoup d’organisations peinent — et certaines s’éteignent — non par manque d’agilité et d’innovation, mais parce qu’elles sont renversées par une avalanche dévastatrice. Afin d’éviter cela, il est essentiel de cultiver la diversification et laisser de côté l’efficience et l’optimisation.

Recommandation 4 : Choisir l’habilitation au détriment de la hiérarchie

Les systèmes tourvent leur plus grande vulnérabilité dans leur point le plus faible. La hiérarchie, par exemple, est le plus vulnérable à son sommet. A contrario, les équipes habilités sont intrasèquement robustes. Vu leur nature décentralisée, aucune crise – aucune avalanche – ne peut les emporter toutes. L’idée est de maintenir un flux ouvert et régulier d’information, afin de les garder alignées.

Redommandation 5 : Choisir les leçons tirées au détriment de la réprimande

Les cultures d’organisation qui encouragent la prise de risque et tolèrent les erreurs avancent plus rapidement que celles qui ne le font pas. Si les personnes qui échouent sont critiquées, elles ne seront pas enclines à prendre des risques. En temps de crise, cela peut être fatal.

Recommandation 6 : Choisir la modularité et la mobilité des ressources au détriment de l’allocation des ressources

Vu qu’il est difficile de prédire l’avenir en temps de crise, il en résulte qu’il est également difficile de planifier l’allocation des ressources. Ainsi, il est important de construire des ressources modulables et mobiles, afin qu’elles puissent être reconfigurées ou déplacées au gré des besoins.

En bref, incorporer l’évitement, l’absorption et l’accélération favorise la réussite.

tiré de Jumping the S-Curve, Paul Nunes & Tim Breene, 2011

Les organisations performantes s’épanouissent en proposant des innovations à leurs bénéficiaires, leurs clients. Nous réussissons grâce à une préparation du futur, en développant un aperçu solide sur le potentiel des changements futurs : l’ aperçu du marché pertinent (Big Enough Market Insight, BEMI). Cet aperçu doit être suffisamment large, suffisamment précieux et suffisamment probable.

L’idée consiste à être constamment à l’affût des facteurs qui changent la donne, en anticipant les besoins de notre environnement, en détectant les tendances à long terme, en étant à l’écoute des changements subtils, afin de Sauter la courbe. Il s’agit de visionner un monde qui serait, grâce à un aperçu solide et un engagement en amont d’importants paradigmes du marché. Le secret réside dans la préparation à sauter la courbe à la montée : en saisissant les vrais problèmes des bénéficiaires, les pionts douloureux qu’il s’agit de soulager, ainsi que les obstacles spécifiques que la compétition n’a pas su résoudre.

Les nouveaux paradigmes sont : l’analyse commerciale (le big data) qui débouche sur des recommandations individualisées en temps réel, le marketing digital (via les media sociaux), le cloud computing (logiciels, capacité de stockage et capacité informatique), des produits innovants spécéfiques aux marchés émergents, la mobilité (connectivité entre appareils), des talents qui ont un esprit globale, des infrastructures smart qui réduisent la consommation, gèrent les embouteillages et connectent les personnes de façon plus efficace et plus pérrenne.

tiré de The Catalyst, Jonah Berger, 2020

Le catalyseur change les opinions – déclenche des réactions – en enlevant (5) barrières :

1- Réduire la réactance (réactance = résistance à la persuasion en repoussant, argumentant, évitant, ignorant). Pour agir, nous devons avoir le sentiment que nous sommes libres et autonomes et que nous faisons ce que nous choisissons. Quand des faits nous sont donnés et que nous sommes en face de choix, nous esquissons notre propre chemin pour participer au changement, grâce à un menu de possibilités, en restant alignés par rapport à nos valeurs (cohérence interne), grâce à la mise en évidence de divergences et guidé par l’empathie tactique (écoute active et développement de confiance).

2- Dépasser les conjectures (conjectures = attachement au statu quo). L’inaction est facile, par le biais du confort. Afin de lâcher prise, nous avons besoin d’explorer le coût de l’inaction. Nous avons également besoin de brûler l’option existante (ce qui nous oblige à considérer des alternatives).

3- Rétrécir la distance (distance au changement) : ce que je peux accepter avant le rejet, ce avec quoi je peux vivre. Cela se fait en se concentrant sur une problématique spécifique qui a des grandes de chances de trouver un consensus, en demandant moins (un petit pas à la fois) et en commençant par un dénominateur commun (biais de confirmation).

4- Alléger l’incertitude : devant un choix entre une valeur sûre et une option risquée, l’option risquée doit être d’autant meilleure pour que nous la choisissions. Le changement implique de l’incertitude, et il n’y a rien que nous aimions moins. Rendre la nouveauté facile à essayer, à utiliser et se rendre compte de son utilité, réduit le risque et en conséquence allège l’incertitude : (a) rendre quelque chose gratuit nous permet de nous rendre compte à quel point quelque chose est utile, et nous ouvre à la possibilité de payer pour des services supplémentaires (b) réduire les coûts initiaux (c) recevoir un échantillon gratuit (d) rendre l’opération réversible, un retour gratuit, avec zero perte dans le pire des scenarios.

5- Avancer des preuves vérifiées (= information irréfutable, preuve indéniable, indice probant). L’argument d’un ami proche aura un certain impact sur nos opinions, la preuve apportée par une foule d’amis, de sources différentes aura un impact encore plus grand, grâce au renforcement social. Les preuves doivent venir de gens comme nous, ou mieux de gens comme nous qui ont vécu un changement similaire. Le plus grand le déni, le plus les preuves devront être concentrées.

tiré de 3 Elements of Trust, Harvard Business Review, Jack Zenger and Joseph Folkman, 2019

En tant que leaders, nous avons besoin que les personnes de notre organisation aient confiance en nous. Et pour cause. La confiance est l’indicateur principal qui ressort d’une évaluation positive. Voici les 3 composantes de la confiance : des relations positives, le bon jugement/expertise et la cohérence.

Les relations positives signifie rester au contact des objets de préoccupations des autres, d’équilibrer les résultat avec les préoccupations des autres, de générer de la coopération autour de nous et de donner des feedbacks honnêtes et de façon constructive.

Le bon jugement signifie être capable de discernement lors de prises de décisions, jouir de la confiance des autres pour nos idées et opinions, être sollicité pour nos opinions, posséder la connaissance et l’expertise qui font de nous un contributeur essentiel pour atteindre les résultats, avoir la capacité d’anticiper et répondre rapidement aux problèmes.

La cohérence signifie être un modèle et exemplaire, passer de la parole aux actes, honorer ses engagements et tenir ses promesses, donner suite à nos engagements, être prêt à dépasser et aller au-delà de ce qui est nécessaire.

La composante la plus importante, c’est les relations positives.

tiré de True North, Bill George, 2007

Le vrai nord représente la boussole interne qui nous guide avec succès durant toute notre vie. Telle la boussole, le vrai nord nous attire vers la raison d’être de notre leadership. Lorsque nous nous laissons guider par notre boussole interne, notre leadership est authentique et les gens sont naturellement attirés vers nous. Notre boussole interne nous permet de rester fidèle à qui nous sommes, nous restons alignés avec nous-mêmes. Les gens font confiance aux personnes authentiques et vraies, à ceux qui accomplissent leurs réelles passions.

Ce qui distingue fondamentalement les grands leaders se sont les qualités personnelles, internes : force de caractère, substance et intégrité (plutôt que charisme, style, respectivement image). En tant que leaders authentiques, nous réalisons notre raison d’être avec passion (l’intégrité étant notre valeur première), nous menons avec coeur (en démontrant courage et compassion), nous construisons des relations durables (basés sur la confiance et l’engagement) et nous faisons preuve d’auto-discipline (en se fixant des standards élevés et se montrant redevable). La plupart des leaders sont auto-didacte, nous nous developpons constamment.

En écrivant constamment l’histoire de notre vie, nous comprenons qui nous sommes, libérons nos passions et découvrons la raison d’être de notre leadership. Nos histoires de vie donnent l’inspiration pour créer notre avenir. Elles comprennent des épreuves qui nous permettent de grandir. Grâce à la connaissance de nous-mêmes et la compassion vis-à-vis de nous mêmes, nous sommes capables de construire le future à partir de notre passé.

Notre boussole interne nous aide à rester concentré et se remettre sur les rails de notre raison d’être. Perdre de vue notre raison d’être se produit dans plusieurs situations : nous voulons à tout prix vaincre et évincer toute personnes sur notre chemin (l’imposteur, perd la raison d’être), nous mettons la faute sur des forces extérieures (le raisonneur, perd les valeurs), nous cherchons des signes extérieurs de succès éprouvant envie et sentiment de vide (le chercheur de gloire, perd le coeur), nous sommes convaincus que nous pouvons arriver seuls et refusons des retours honnêtes (le solitaire, perd ses relations) et nous fonçons sans nous confrontons au résultat de nos décisions (l’étoile filante, perd l’auto-discipline).

La plupart des leaders faisons une transformation transformative qui nous permet de nous rendre compte que leadership se mesure à notre capacité à habiliter les autres dans leurs fonctions de leadership. Cette prise de conscience mène à la transformation du « Je » au « Nous ». Il s’agit d’habiliter les autres à travailler ensemble vers une raison d’être commune.

Vu que les circonstances, opportunités et le monde autour de nous change, nous calibrons régulièrement notre boussole grâce à 5 zones de développement : la connaissance de soi (quelle est mon histoire, quelles sont mes forces et faiblesses), nos valeurs et principes (ce qui guide mon leadership), nos motivations (comment équilibrer motivations internes et externes), nos personnes ressources (les personnes sur lesquelles je peux compter pour me guider et me donner des retours honnêtes) et une vie intégrée (en réunissant tous les aspects de notre vie et trouver la plénitude).

Comment trouver l’authenticité : plus le stress est grand, plus nous retombons dans nos vieux schémas. Cela fait émerger nos zones d’ombres. Le récit de notre histoire nous permet de révéler notre vie, nos peurs, nos ambitions et nos échecs. Il s’agit de peler les couches de l’onion et arriver au centre de nos croyances et la manière dont nous envisageons notre place sur la Terre. Notre Soi authentique as plusieurs couches de protection (de l’intérieur vers l’extérieur) : la première couche contient nos zones d’ombre, vulnérabilités, angles morts et histoire de vie : la seconde couche révèle nos valeurs et motivations : la troisième couche montre nos forces et faiblesses, besoins et désirs ; sur la couche la plus extérieure nous construisons notre apparence, artifices, langage corporel et style de leadership. Le voyage vers la connaissance de soi requiert une acceptation inconditionnelle de Soi et de la compassion pour Soi.

Avec le centre de notre boussole solidement ancrée dans la connaissance de soi et soutenue par une acceptation inconditionnelle de Soi, nous sommes prêt à nous concentrer sur notre raison d’être, inspirer et attirer des autres personnes vers une raison d’être partagée.

 » Dis-moi ce que tu comptes faire de ta vie si sauvage et précieuse ?  » (traduit) Mary Oliver.

tiré de plusieurs sources (résumé)

Les leaders manifestent les compétences suivantes :

prendre des initiatives, cultiver la résilience, se former de façon continue, viser des résultats, afficher intégrité et honnêteté, inspirer et motiver les autres, développer les autres, faire des affirmations audacieuses, développer des relations, piloter le changement, fixer des objectifs ambitieux, collaborer et démontrer un esprit d’équipe, se connecter au monde extérieur, communiquer de façon énergique et prolifique, résoudre des problèmes et analyser des problématiques, mener avec rapidité, innover, démontrer une expertise technique ou professionnelle, développer une vision stratégique, surveiller les risques

tiré de High Performance Boards, Improving and Energizing your Governance, Didier Cossin, 2020

La bonne gouvernance se reflète dans la qualité décisions prises au sommet de la hiérarchie.

Elle est devenue un élément essentiel de succès et se traduit par l’équilibre, la responsabilité et l’authentique redevabilité du Conseil d’administration. Ses membres doivent avoir la maturité et le sang-froid nécessaire.

L’efficacité d’un conseil repose sur 4 pilliers :

1. Les gens
2. L’architecture de l’information
3. Les structures et les processus
4. La dynamique et la culture du conseil

Une diligence appropriée est fait sur le Conseil, grâce à des questions clefs :

1. Les gens : quelle est la composition d’un Conseil vertueux et quelle et la contribution unique de chacun de ses membres (compétences, profil, personnalité, expertise) ? quel est le niveau de dévouement de chaque membre ?
2. L’ architecture de l’information : quelle est la qualité et la pertinence de l’information utilisée pour prendre des décisions sur la stratégie et le pilotage du risque ? is the quality and pertinence of the information accessed to make decisions on strategy delivery and risk monitoring ? à quoi ressemblent les documents à l’attention du Conseil ? Y a-t-il d’autres sources d’information ?
3. Les structures et les processus : quelles structures et processus sont mis en place pour anticiper les trends et les régulations ? quelles mesures sont mises en places afin que les directeurs saisissent les risques (stratégie de croissance, vulnérabilités clefs) pilotés par le Conseil ? Y a-t-il un comité du risque ? un comité d’investissement ?
4. La dynamique et la culture du Conseil : quelle est la culture du Conseil ? quel est le style du Président ? Quelles dynamiques / interractions sont en jeu ? quelle est le niveau de passion pour l’organisation ? comment chaque membre voit-il la valeur-ajoutée des autres membres du Conseil ?