leadership

tiré de leadership spirituel, une solution pour le futur, new Special, 10/2020

 » Le 21e siècle sera spirituel ou ne sera pas  » A. Malraux

En viel anglais, le moth « leath » racine du mot leadership, prend un double sens : disperser et développer, étendre. Il évoque le franchissement d’un seuil et la fin des représentations dépassées. L’approche suscite élan et engagement autour de soi grâce à la compréhention cogtnitive du monde, un sens aigu du service des autres et du bien commun.

Alors que d’aucuns définissent notre époque comme volatile, incertaine, complexe et ambigüe (VUCA : Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), la question du sens vient interpeller dirigeants et citoyens.

L’approche spirituelle transite par des valeurs universelles, pour occuper une position au sommet du développement de l’ensemble des systèmes. Le leadership spirituel est fondé sur l’inspiration du leader, ses facultés à stimuler, à influencer le moral et à motiver.

Selon Martin Seligman (2000), la force, la croissance, le bonheur et la créativité constituent le nouveau paradigme du leadership. Le leader valorise les personnes en les écoutant et en mettant en avant les besoins des autres avant les siens. Il construit un environnement en soudant les équipes, en construisant un univers relationnel qui rapproche les gens.

Il s’agit du leadership spirituel, du leadership conscient.

tiré de agile leadership principles & practices, university of maryland

« Le leadership, c’est l’art de faire en sorte que ce que souhaitez soit effectué par une autre personne parce qu’elle en a vraiment envie. » Dwight D. Eisenhower

La méthode agile a fait ses preuves dans le monde de l’informatique et s’étend progressivement à tous les secteurs d’activités grâce à sa capacité à relever les défis posés par notre monde imprévisible et changeant. Elle repose sur trois critères principaux : la rapidité, la portée et la confiance. La rapidité prévaut sur la prévisibilité et l’innovation. La portée est variable, le budget et les délais étant quant à eux fixes. Le choix de partenaires est défini par le critère confiance, l’efficacité et l’expertise devenant secondaires.

Le leadership agile est orienté processus. Le leader agile commence par créer un environnement de travail qui mène à la performance, selon les deux préceptes suivants : (1) plus un équipe est heureuse, plus elle est rapide et (2) une équipe qui fonctionne bien est beaucoup plus rapide que la plus rapide des personnes. Le leader donne la direction et facilite la circulation de l’information, puis il est au service des membres de son équipe dans leur travail (servant leadership). La fluidité des processus est le maître-mot.

Le leader agile est un référent pour son équipe, une sorte de professeur préféré. La relation est une relation de confiance. Il est un leader-serviteur avec les caractéristiques suivantes : une vision à long terme, la capacité à mettre en place les bons processus qui à leur tour débouchent aux bons résultats, celle de développer les membres de son équipe et la capacité à résoudre en continu tous les problèmes qui surgissent.

Les membres de l’équipe agile sont habilités, le résultat de leur travail leur appartient, ils en sont responsables, ils sont ultra-motivés car ils adorent ce qu’ils font (au point où ils le feraient même si ils n’étaient pas payés) et ils travaillent dans un environnement qui leur convient parfaitement.

Le leader agile est doté d’intelligence socio-émotionnelle (confiance en soi, maîtrise de soi et empathie), d’un état de pleine conscience (se rendre compte de ce qui se passe à l’intérieur de soi sans se laisser influencer par cela), et d’une grande capacité de concentration (faire fi des distractions).

Le leader agile garde en tout temps à l’esprit les besoins du client. Il recherche la simplicité (en éliminant tout le superflu). Le leader prend en compte les évolutions des besoins du client. Les produits sont délivrés de façon régulière et dans le respect de délais et du budget.

tiré de leadership strategy, steve denning, forbes, 2016)

L’agilité est un nouvel état d’esprit.

Elle permet aux leaders d’accueillir le changement de façon continue. Etre agile, c’est travailler de façon astucieuse et délivrer une expérience client fluide. Une collaboration continue entre les silos de l’organisation et une interaction rapide avec le client qui débouche sur une adaptation en temps réel.

Une organisation agile a trois caractéristiques principales : des petites équipes, l’orientation client et l’attitude réseau (moins de bureaucratie)

. Le travail s’organise autour de petites équipes autonomes et transverses qui travaillent sur des cycles courts sur des tâches relativement petites en recevant un feedback continu du consommateur final ou de l’utilisateur

. L’organisation ajuste tout – ses objectifs, ses valeurs, ses principes, ses processus, ses systèmes, ses pratiques, ses structures de données, son système de récompense – de façon à continuellement générer de la valeur aux consommateurs et élimine tout ce qui n’y contribue pas

. L’organisation agile se voit comme une flottille de vedettes, un réseau d’équipes vivantes organiques et hautement performantes ; la compétence réside à travers toute l’organisation et l’innovation peut venir de partout

Tout le monde peut parler avec tout le monde, les idées peuvent venir de partout, y compris des consommateurs, agissant en réseau, l’organisation devient un organisme vivant qui se développe, qui apprend et s’adapte de façon fluide afin d’exploiter les nouvelles opportunités et ajouter de la valeur aux consommateurs

L’agilité nécessite d’accueillir de nouveaux paradigmes afin de permettre une croissance spectaculaire de valeur

tiré de john c. maxwell, the 21 irrefutable laws of leadership, 2007

1- Le plafond – l’organisation (l’équipe) est plafonné par le niveau d’efficacité de son leader, si je suis à un niveau d’efficacité 8, mon organisation sera plafonnée à un niveau d’efficacité 7, en élevant mon niveau de leadership, j’élève l’efficacité, les résultats de l’organisation

1- L’influence – lorsque je parle, les gens écoutent, le leadership se construit à partir de mon caractère (qui je suis), mon réseau (qui je connais), mes connaissances (ce que je sais), mon intuition (ce que je sens), mon expérience (ce que j’ai accompli), les résultats (ma manière de relever les défis) et mes compétences (ma capacité à atteindre des objectifs)

3– Le processus – je développe et j’affine mes capacités de leadership chaque jour, grâce à ma discipline personnelle et ma persévérance selon l’adage les champions ne deviennent pas champion dans l’arène, l’arène est simplement le lieu où l’on reconnait les champions

4- La navigation – en tant que leader, non seulement je pilote le navire mais je jalonne également la feuille de route, pour cela je recours à l’auto-réflexion, l’équipe compte sur moi et je compte sur l’équipe, je garde la conviction de réussir et je m’adapte de façon agile à la réalité courante

5- L’addition – je me mets au service des autres et j’ajoute de la valeur à leurs vies, en poursuivant mon développement personnel, je fais avancer les autres

6- Le socle – le leadership se construit sur la confiance, la force de caractère (force intérieure, physionomie morale) permet aux autres d’avoir confiance dans mes capacités de leader, l’intégrité caractérise l’empreinte essentielle du leader

7- Le respect – les gens s’alignent et suivent naturellement un leader qui est plus fort qu’eux, je gagne le respect des autres par mon autorité naturelle, le respect que je témoigne aux autres, mon courage porteur d’espoir, mes réalisations, la loyauté et la valeur que j’apporte aux autres, leader je sais, je suis convaincu que je sais et je rends mon entourage attentif à cette évidence

8- L’intuition – l’intuition, c’est la capacité de lire chaque situation et de lire les gens, leur état d’esprit (le mien également), en tant que leader je vois chaque situation comme un défi, et face à chaque défi, je définis la personne la plus apte, les ressources nécessaires, les aspects financiers et j’habilite les personnes dans l’atteinte de résultats concrets

9- Le magnétisme – j’attire qui je suis, soit des personnes qui ont les mêmes qualités que moi, leader je m’entoure intentionnellement de personnes qui me sont complémentaires (et comblent mes faiblesses)

10- La connection – j’initie le contact et je rentre en relation avec les gens, leader, je touche le coeur des gens, je m’intéresse de façon authentique, je me concentre sur chaque personne, une par une, même dans un groupe

11- Le cercle restreint – les membres de mon cercle restreint m’apportent personnellement de la valeur, leader je m’entoure d’un cercle restreint, au plus 7 membres, je les dirige et je les habilite directement, je leur donne des responsabilités particulières, mes attentes à leur égard sont supérieures et ils sont redevable de leurs erreurs, mon assistant(e) est un atout très précieux, leader, je m’entoure des personnes qui comprennent et agissent rapidement (le top 20 pour cent)

12- L’habilitation – leader j’identifie, je développe, je donne des ressources, de l’autorité et des responsabilités à des leaders potentiels, puis je les guide dans leurs réalisations, je gagne en autorité en habilitant les autres leaders et en montrant une tendance à la réalisation

13- La vision – je vis ma vision et je dirige de façon efficace grâce à deux qualités : une vision claire du futur (quoi ?) et une feuille de route très concrète (comment ?), je dirige avec clarté bien qu’étant régulièrement dans un environnement incertain, l’incertitude appelle le leadership

14- L’adhésion – si je suis crédible en tant que personne, alors on adhérera à ma vision, je gagne en crédibilité en construisant des relations solides, en répondant aux questions, en partageant mes idées, mes espoirs, mes rêves et en réalisant de la croissance pour l’organisation, pour l’équipe, gagnant ainsi leur confiance en moi et en mes capacités de leadership

15- La victoire – les leaders partagent tous la conviction que la victoire est le seule option possible, ma ténacité me permet de toujours trouver une manière de gagner, pour y arriver trois composantes me sont nécessaires, une vision commune (ma capacité à fédérer autour de ma vision), des compétences variées (choisir des personnes complémentaires) et mon dévouement à réussir (ma capacité à motiver, habiliter, guider mes équipiers vers leur potentiel), leader, je prends la responsabilité de la victoire de mon équipe

16- L’élan – le leader crée l’élan avec sa vision, sa passion, son enthousiasme, bref avec son énergie propre, je persévère pour réaliser ma vision, grâce à des petits succès, je gagne en confiance, j’enlève les éléments démotivants, l’espoir nait et le tout se met à bouger vers l’avant, du travail assidu, du dévouement à exceller, l’envie de réussir, je félicite l’effort et je récompense les réalisations, les miennes et celles de mon équipe, celles de mon organisation

17 – Les priorités – être occupé ne signifie pas être productif, être actif ne signifie pas accomplir, en tant que leader j’anticipe continuellement, le principe de Pareto dit que 80% des résultats sont le produits de 20% des efforts, j’évalue mes priorités en fonction de trois questions : est-ce indispensable (sinon éliminer ou déléguer) ? où ai-je le meilleur retour sur l’effort investi (sortir de ma zone de confort tout en restant dans ma zone de talent et de force) ? et qu’est-ce qui m’apporte la meilleure récompense (faire ce que j’aime, ce qui me donne de l’énergie) ? J’aligne mes priorités, mes forces et ma vision

18- Le sacrifice – tout leader fait des sacrifices, à l’instar des sportifs plus on monte plus on fait des sacrifices, il s’agit d’échanger une chose très précieuse que je possède et acquérir une chose plus précieuse que je n’ai pas encore, plus je monte moins je pense à moi, moins mon temps m’appartient, leader je dois être capable de renoncer à plus que les personnes que je dirige

19- Le timing – savoir prendre les bonnes décisions au bon moment est l’une des qualités premières de leader, le timing est un facteur essentiel du succès, naturellement entrepreneur je possède un très bon sens du timing, je sais à quel moment agir, saisir une opportunité, je suis conscient que quand agir est tout aussi important que quoi faire et où aller

20- La croissance exponentielle – pour multiplier la croissance il faut mener des leaders (mener des suiveurs ne fait qu’ajouter à la croissance), leader, je suis naturellement impatient, je veux agir vite, voir la vision accomplie, je jauge rapidement la situation, je projette la destination et j’ai une idée assez précise de la manière de l’atteindre (souvent les gens sont à la traîne piégés dans une tension entre ce qui est et ce qui devrait être), leaders, nous sommes difficiles à trouver (nous faisons bouger les choses, nous attirons, nous mobilisons, rassemblons les autres pour les faire performer avec excellence), nous sommes difficiles à rassembler (entrepreneurs, nous voulons faire notre propre chemin) et nous sommes difficiles à retenir (nous devons avoir quelques coups d’avance pour continuer à attirer)

21- L’héritage – il arrive un jour où notre vie sera résumée par une phrase, il est essentiel de soi-même choisir cette phrase et de la vivre pleinement, de choisir ce que nous représentons, (alors que l’accomplissement se mesure à ce que nous faisons pour nous-mêmes, le succès vient lorsque nous habilitons des suiveurs à faire des grandes choses pour nous, l’importance arrive lorsque nous développons des leaders à faire des grandes choses avec nous), l’héritage se construit en habilitant des leaders à réaliser des grandes choses sans nous

inspiré de john c. maxwell, les 5 niveaux du leadership, 2016

Le leader parle, les gens écoutent, ensemble ils agissent. Il existe plusieurs niveaux de leadership. La capacité à mobiliser évolue de l’obéissance (niveau 1) à l’envie naturelle de s’engager (niveau 5) :

La position (niveau 1) :   le leader utilise son titre, son pouvoir hiérarchique, l’effet de mobilisation se traduit par l’obéissance

La relation (niveau 2) :   le leader montre aux gens qu’ils ont de la valeur, l’effet de mobilisation se traduit par une envie de participer

Le résultat (niveau 3) :   le leader dépasse les objectifs fixés par l’organisation, l’effet de mobilisation se traduit par la sécurité de l’environnement

Le perfectionnement (niveau 4) :   le leader développe les individus, la capacité de mobilisation se traduit par la gratitude

Le respect (niveau 5) :   le leader est ce qu’il est, il vit pleinement ce qu’il représente, sa capacité de mobilisation se traduit par l’envie naturelle de s’engager

tiré de resilient leadership : navigating the pressures of modern working life, georges kohlrieser, imd, 2014

La résilience, c’est la capacité à faire face à l’adversité, aux contretemps et aux traumatismes et de se rétablir afin de vivre pleinement sa vie. Le leader résilient arrive à maintenir son niveau d’énergie alors qu’il est sous pression, affronter les changements déstabilisants et s’adapter. Il sait rebondir. Il sait également surmonter les gros obstacles qui se présentent à lui tout en gardant une attitude adéquate.

Etre résilient est une caractéristique cruciale de tout leader haute-performance. Nous devons cultiver ce sentiment à l’intérieur de nous-mêmes afin d’avancer et prospérer. Nous portons également la responsabilité d’aider à protéger l’énergie des membres de notre équipe. Le leadership n’est viable que lorsque les personnes et les équipes sont capables de continuellement garder un niveau d’énergie élevé.

“ Je suis le maître de mon destin, le capitaine de mon âme« , Invectus, William Ernest Henley, 1888

Il est essentiel de rappeler qu’avant de conduire les autres avec efficacité, il est nécessaire de savoir se conduire soi-même. Avant le décollage, nous sommes instruits, en cas de baisse de la pression dans la cabine, de d’abord mettre son propre masque à oxygène avant de venir en aide aux autres. De façon similaire, la conduite de soi (self leadership) représente la colonne vertébrale de la conduite d’équipe. Afin d’être hautement efficace, un leader requiert une bonne santé physique, mentale et émotionnelle – de même qu’une bonne capacité de résilience – afin d’inspirer et de guider son équipe, son organisation vers des objectifs ambitieux sur le long terme.

Une capacité élevée à tisser des liens et à créer des attachements humains sécurisés (human bonding) avec les autres est un des piliers fondamentaux de la résilience. Des relations interpersonnelles fortes nous donnent la confiance de prendre des risques et viser des objectifs ambitieux. Elles sont également nécessaires pour nous soutenir lorsque nous nous remettons d’un échec ou d’une déception. Les relations basées sur la confiance représentent nos « bases sécurisées ». Elles forment un réseau de personnes sur lesquelles nous pouvons compter, à la fois dans nos vies personnelles et dans nos vie professionnelles.

La manière dont nous avons à faire face au stress mesure notre niveau de résilience. Les bons leaders ont besoin de sentir un certain degré d’urgence lorsque les enjeux sont élevés. Un stress momentané peut contribuer à dynamiser une personne et une équipe à certains moments critiques. Au contraire, les personnes insouciantes n’arrivent pas à faire performer leurs organisations à des niveaux optimaux.

Pour augmenter notre résilience, nous avons besoin d’identifier les mécanismes compensatoires qui nous permet d’atténuer les tensions et retrouver nos flux d’énergie positive. Parmi ces mécanismes de gestion de stress, citons la verbalisation de nos soucis et de nos craintes, l’aide à son prochain et une alimentation saine.

Construire notre résilience nous permet d’évaluer la combinaison de nos rôles organisationnels, professionnels et privés afin de s’assurer que les différents aspects de notre identité sont en équilibre et que nous sommes en mesure de vivre de façon joyeuse.